Дань моде или инструмент управления?

24 октября 2007 • Новости

Около года назад в Группе компаний «Дело» начался процесс внедрения Системы сбалансированных показателей (ССП). Как происходит реализация данного проекта, каковы его особенности? Каких результатов уже удалось достичь на данный момент? Попробуем ответить на эти вопросы.

Если есть вопрос, значит, есть и ответ.

Современные тенденции развития экономики всем известны – это общее ускорение изменений, нарастание неопределенности, усиление взаимозависимости всех элементов. В такой ситуации закономерным становится вопрос: что компания может противопоставить быстро меняющейся рыночной среде? Ответ одновременно и прост, и сложен: способность четко определять стратегические цели и, с другой стороны, умение постоянно адаптироваться к внутренним и внешним переменам.

Но как скоординировать цели собственников, деятельность всех специалистов компании, процессы изменений? Нам хотелось найти способ, который позволил бы объединить эти условия на практике. При этом мы с самого начала отдавали себе отчет, что готового решения не найдем, что любую систему придется дорабатывать. Результатом наших поисков стал проект по использованию Системы сбалансированных показателей.

Данная система управления позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их работы с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. ССП создана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе исследований американских компаний.

Четыре вектора развития.

Дерево целей структуры и перечень показателей достижения/недостижения каждой из них (KPI) выстраивается в виде карты в четырех жизненно важных для организации перспективах:

• «финансы» (ключевой вопрос: каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить требования собственников?);
• «рынок/клиенты» (как нам надо работать с клиентами, чтобы достичь этих финансовых показателей?);
• «внутренние процессы» (как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами?);
• «сотрудники/инфраструктура» (какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов?).

Как видим, цели организации сформулированы для тех основных сфер, суммарный успех в которых делает возможным успешное развитие всей структуры. Такой подход позволяет собрать воедино материальные и нематериальные активы компании. Это важная особенность ССП, так как все более значимой для предприятия становится его способность создавать нематериальные активы и управлять ими в долгосрочной перспективе, более того – передавать эту способность от поколения к поколению путем обучения. Другое значимое свойство ССП – фокусировка именно на ключевых целях и показателях.

Идея найдена, она ясна, благородна и, кажется, перспективна. Но здесь наступает момент сомнений. Западные управленческие новинки приживаются далеко не в каждой фирме. Кроме того, зарубежный и отечественный опыт показывает, что внедрение ССП – глобальный многоступенчатый процесс, требующий временных, человеческих, финансовых затрат. Плюс к этому – обязательной перестройки менталитета специалистов, обучения, разработки новых форм учета и многого другого.

Стоит ли начинать столь масштабный проект, если ваша компания – не металлургический гигант с колоссальными ресурсами? С одной стороны, в управляющей компании время каждого человека на вес золота. С другой – нецелесообразно делать из такого мобильного предприятия бюрократическую, неповоротливую машину с большим числом персонала и узкой специализацией каждого сотрудника.

Здесь существует два варианта. Первый: можно пригласить подготовленную команду консультантов. К плюсам такого решения относятся их опыт, скорость разработки, минимальная загруженность собственных сотрудников. К минусам – весьма значительные финансовые затраты, незнание нюансов бизнеса и людей (что для небольших компаний существенно). И главное – в результате работы привлеченных специалистов компания рискует получить только проект решения, который после придется дорабатывать опять же своими силами.

Мы пойдем другим путем.

Холдинг «Дело» пошел по другому пути. Мы создали проектную группу, в рамках которой происходит поэтапное внедрение ССП, привлекаются необходимые специалисты. Основное условие, которое мы сами себе поставили, — не накладывать механически на нашу почву зарубежное лекало. Здесь необходимо творчески привить перспективную идею. И еще: если администрирование показателей (то есть система сбора информации для подсчета, сам подсчет) требует слишком больших затрат, надо найти альтернативные решения.

Нашему проекту – год, срок небольшой даже для классического варианта внедрения ССП. Однако теперь мы уверены, что поступили правильно. Мы на практике доказали, что необязательно действовать теоретически верно. Показатель успеха – искомый результат: систему фокусирует планирование на ключевых стратегических зонах, освобождает топ-менеджмент от избыточной информации, координирует деятельность подразделений.

Разумеется, сделать предстоит еще много. Но мы фиксируем очевидную положительную динамику. Так, за прошедшее время:

• сформулированы стратегические цели управляющей компании холдинга на период до 2010 года, результат – 13 целей (в четырех перспективах) и 45 ключевых показателей эффективности;
• определены и прописаны методики подсчета и сбора информации (кстати, одной из трудностей было отсутствие сравнительной базы данных для подсчета ряда показателей, у нас просто не было этой информации, сейчас мы решаем эту задачу);
• идет декомпозиция (другими словами, раскладывание) стратегических целей компании по подразделениям и специалистам;
• элементы ССП (финансовая часть) внедряются в бизнес-направлениях холдинга.

Таким образом, можно констатировать: мы создали тот самый контур ССП, прописали основные правила игры, установили приоритеты. Сейчас, имея все это, каждый инвестиционный проект, каждое мероприятие мы в обязательном порядке проверяем на соответствие выбранным приоритетам. Например, проведение аудита подразделений холдинга компанией PricewaterhouseCoopers, перевод наших активов на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) были необходимы для достижения цели создать имидж инвестиционно привлекательной, информационно открытой компании (перспектива «рынок/клиенты»). Этому же способствует и набирающая обороты система риск-менеджмента, а также созданный и уже функционирующий веб-сайт холдинга, регулярно проводимый бренд-аудит.

Процесс – это результат.

Принципиальным является еще один момент – система мотивации. С одной стороны, внедрение эффективной системы мотивации необходимо для решения стратегических задач структуры. А с другой стороны – именно на основе ключевых показателей эффективности и строится система мотивации наших сотрудников. Только так, здесь нет места для безответной любви.

Подчеркнем, бизнес холдинга функционирует одновременно с развитием проекта ССП, не дожидаясь его финишной черты. О том, что Группа компаний «Дело» развивается, свидетельствует ярко выраженная положительная динамика финансовых показателей. В свою очередь проект ССП проходит необходимые этапы. А созданный нами контур помогает сохранить системное, целенаправленное движение.

Возможно, опытные консультанты и сторонники классических теорий будут утверждать, что наши предложения неидеальны. Может быть. Однако на основе своего опыта мы можем утверждать, что внедрение ССП в лайт-варианте – работающий инструмент для средних компаний. Более того, в таких компаниях большей возможностей для мобильной настройки, найденные дефекты легче устранить, а возможные финансовые издержки ниже.

Последнее, на что хочется обратить внимание, — окончательного результата в этом проекте не может быть по определению, этот процесс непрерывен. Только так можно добиться необходимой гибкости в отношении постоянно изменяющихся условий рынка – благодаря этому ежедневному, непрекращающемуся процессу.

Н.Колоскова, начальник отдела по связям с общественностью ООО «Дело-Центр»

Журнал «РЖД-Партнер», № 21, октябрь 2007 г.